参考中国报告网发布《2017-2022年中国连锁药店产业专项调查及发展定位研究报告》
CVS 分别在 1997 年和 2004 年收购 Revco 和 Eckerd，两次收购后，CVS 股价与标普 500 相比，长期大幅跑赢指数，相对收益均一度超过 200%，两次收购均比较成功。我们在复盘 CVS 两次收购案后发现，CVS 收购案特点：（1）、店面位置与现有门店具有互补性。CVS 自有门店与被收购方门店的重合度很低，利用收购，CVS 很快进入的新的市场，在当地形成一定的占有率。（2）、CVS 无论在收入端还是成本端都比被收购企业有较大优势。
“位置”始终是零售业的要素之一，更好的位置意味着更好的客流，有了客流基础才能利用公司的经营之道，挖掘客户价值。因此，收购的第一位便是获得“位置”，得到客流的基础。在 1997 年 CVS 利用收购，快速进入了北卡、田纳西、佐治亚、伊利诺伊、肯塔基、印第安纳等多州；而 2004 年的收购使得 CVS 在德州与佛罗里达市场有了立足之地。从下图的对比我们可以清楚看到收购公司门店与 CVS 门店高度的互补性。
1997年CVS收购的Revco本身在收入端与CVS存在较大的差距。
以里士满地区为例，CVS 的店均销售在 300 万美元左右，Revco 为 190 万美元；处方药销量上，CVS 为 1000 单/周，Revco 为 750 单/周。
CVS 收购整合 Revco 后，收入与利润齐升。1998 年第四季度， Revco 门店利润上升十分明显， Revco 门店利润上升 42%，CVS 门店利润上升 24%。2 年后，Revco 坪效上升至 400 美元，CVS 上升至 750 美元。成本端主要降低了公司总部、财务人员、广告、物流系统、IT 系统等支出。CVS 公司整体在收购 Revco 后，营业利润率出现了较快
的提升，从 1997 收购后的 5.12%在 2000 年上升至了 6.58%。
从 2004 年 CVS 收购 Eckerd 来看，CVS 门店销售及管理均优于 Eckerd。2004 年 CVS 的单店销售在 630 万美元，Eckerd 的单店销售为470万美元；CVS的息税折旧前利润率CVS为6.7%，Eckerd为3.5%。
CVS 收购 Eckerd 后主要通过精细化管理手段提升利润水平。收购前，Eckerd 存在许多管理问题：（1）、对库存损耗的管理：行业整体损耗率占收入的 1%，而 Eckerd 占 2%；Eckerd 门店前端销售的库存损耗率在 3-4%，行业为 2.0%-2.5%。CVS 在 2001 年期间，同样遇到了类似 Eckerd 的库存损耗问题，CVS 通过在一些专家的帮助下成功的将 2001 年的 1.52%销售额的库存损耗问题降低到了 2004 年第一季度的 0.92%。这样的经验也使得 CVS 能很好的在整合 Eckerd 的过程中，帮助其降低库存损耗；（2）、系统库存记录系统不佳，经常缺货导致销售损失；（3）、员工上岗时间管理不善，收银台经常缺人，用户体验差；（4）、在店面时间上，Eckerd 只有 10%的延长营业时间，而 CVS 在 25%。
因此，我们判断，这次收购的收益主要来源为对 Eckerd 进行更精细化管理。收购后，虽然没有直接店面数据的比较，但从 CVS 整体的经营利润率来看，2004 年收购 Eckerd 后，CVS 的经营利润率一直处于上升的趋势，从 2004 年的 4.75%，一路上升至 2007 年的 6.28%，所以这依然是一次成功的收购。
CVS 分别在 1997 年和 2004 年收购 Revco 和 Eckerd，两次收购后，CVS 股价与标普 500 相比，长期大幅跑赢指数，相对收益均一度超过 200%，两次收购均比较成功。我们在复盘 CVS 两次收购案后发现，CVS 收购案特点：（1）、店面位置与现有门店具有互补性。CVS 自有门店与被收购方门店的重合度很低，利用收购，CVS 很快进入的新的市场，在当地形成一定的占有率。（2）、CVS 无论在收入端还是成本端都比被收购企业有较大优势。
1997 年收购后 CVS 相对收益变化
数据来源：中国报告网整理
2004 年收购后 CVS 相对收益变化
数据来源：中国报告网整理
“位置”始终是零售业的要素之一，更好的位置意味着更好的客流，有了客流基础才能利用公司的经营之道，挖掘客户价值。因此，收购的第一位便是获得“位置”，得到客流的基础。在 1997 年 CVS 利用收购，快速进入了北卡、田纳西、佐治亚、伊利诺伊、肯塔基、印第安纳等多州；而 2004 年的收购使得 CVS 在德州与佛罗里达市场有了立足之地。从下图的对比我们可以清楚看到收购公司门店与 CVS 门店高度的互补性。
1997 年收购 CVS 与Revco 门店分布
资料来源：中国报告网整理
2004 年全美主要药店门店分布
资料来源：中国报告网整理
1997年CVS收购的Revco本身在收入端与CVS存在较大的差距。
以里士满地区为例，CVS 的店均销售在 300 万美元左右，Revco 为 190 万美元；处方药销量上，CVS 为 1000 单/周，Revco 为 750 单/周。
CVS 与 Revco 同地区收入端比较
数据来源：中国报告网整理
CVS 收购整合 Revco 后，收入与利润齐升。1998 年第四季度， Revco 门店利润上升十分明显， Revco 门店利润上升 42%，CVS 门店利润上升 24%。2 年后，Revco 坪效上升至 400 美元，CVS 上升至 750 美元。成本端主要降低了公司总部、财务人员、广告、物流系统、IT 系统等支出。CVS 公司整体在收购 Revco 后，营业利润率出现了较快
的提升，从 1997 收购后的 5.12%在 2000 年上升至了 6.58%。
全国单体药店数量变化
数据来源：中国报告网整理
全国药店连锁率变化
数据来源：中国报告网整理
从 2004 年 CVS 收购 Eckerd 来看，CVS 门店销售及管理均优于 Eckerd。2004 年 CVS 的单店销售在 630 万美元，Eckerd 的单店销售为470万美元；CVS的息税折旧前利润率CVS为6.7%，Eckerd为3.5%。
收购时 CVS 与 Eckerd 单店销售
数据来源：中国报告网整理
收购时 CVS 与 Eckerd EBITDA%
数据来源：中国报告网整理
CVS 收购 Eckerd 后主要通过精细化管理手段提升利润水平。收购前，Eckerd 存在许多管理问题：（1）、对库存损耗的管理：行业整体损耗率占收入的 1%，而 Eckerd 占 2%；Eckerd 门店前端销售的库存损耗率在 3-4%，行业为 2.0%-2.5%。CVS 在 2001 年期间，同样遇到了类似 Eckerd 的库存损耗问题，CVS 通过在一些专家的帮助下成功的将 2001 年的 1.52%销售额的库存损耗问题降低到了 2004 年第一季度的 0.92%。这样的经验也使得 CVS 能很好的在整合 Eckerd 的过程中，帮助其降低库存损耗；（2）、系统库存记录系统不佳，经常缺货导致销售损失；（3）、员工上岗时间管理不善，收银台经常缺人，用户体验差；（4）、在店面时间上，Eckerd 只有 10%的延长营业时间，而 CVS 在 25%。
因此，我们判断，这次收购的收益主要来源为对 Eckerd 进行更精细化管理。收购后，虽然没有直接店面数据的比较，但从 CVS 整体的经营利润率来看，2004 年收购 Eckerd 后，CVS 的经营利润率一直处于上升的趋势，从 2004 年的 4.75%，一路上升至 2007 年的 6.28%，所以这依然是一次成功的收购。
2004 年收购后 CVS 经营利润率变化
数据来源：中国报告网整理
资料来源：中国报告网整理，转载请注明出处（ZQ）
更多好文每日分享，欢迎关注公众号
【版权提示】观研报告网倡导尊重与保护知识产权。未经许可，任何人不得复制、转载、或以其他方式使用本网站的内容。如发现本站文章存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至kf@chinabaogao.com，我们将及时沟通与处理。
