参考中国报告网发布《2017-2022年中国海洋石油行业运营现状及发展规划分析报告》
2017-04-11
摘要：结合石油销售企业合同管理工作实践，通过合同管理系统的有效运用，重点从授权管理、前期调研、信息系统管理、风险防控四个方面探讨目前石油销售企业合同管理存在的问题及对策。认为当前石油销售企业的合同管理不再局限于简单的要约、承诺、签约等内容，而是全过程、全方位、科学的管理；要做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。有效的合同管理将对销售企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力。
关键词：合同管理，石油销售企业，风险
合同是企业实现交易过程，获得经济利益的保证。企业的合同管理是指企业依法进行合同订立、履行、变更、解除、转让、终止，以及审查、监督、控制等系统性、动态性全过程管理。合同管理的重点是合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止管理，而审查、监督、控制是对管理工作的有效监控手段。本文结合石油销售企业合同管理工作实践，通过合同管理系统的有效运用，重点从授权管理、前期调研、信息系统管理、风险防控四个方面探讨目前石油销售企业合同管理存在的问题及对策。
1 合同授权管理
石油销售企业广泛开展各种业务。一般而言，总经理作为公司的法人代表，对公司的经营活动和业务拓展负责，但对于公司各项业务的合同谈判与签订，总经理不可能做到面面俱到，一般都采取授权委托的方式，授予公司副总经理或某员工在一定的权限内负责某业务的洽谈与合同的签订工作，授权委托一般采取书面文件的形式。
1.1 存在的主要问题
在实际工作中，常常存在着合同承办部门或人员对授权委托这一环节不够重视，或对授权委托书了解不够全面，这是造成合同主体不合格的主要原因。主要表现在以下三个方面。
第一，未取得合同相对方授权委托资格而签订合同，导致签订合同的无效或者签订的合同效力待定，从而产生合同纠纷，造成经济损失。在签订合同时，在没有认真查验合同相对方代理人提供书面授权委托书的情况下就签订合同，可能导致出现两种情况：一是所签订的合同没有取得授权，二是所签订的合同超出了授权委托的范围和授权委托的期限。
第二，对公司授权管理规定执行不到位、落实不彻底，存在合同转授权问题。在对外签订各类经济合同时，存在分管领导、科级管理人员在未取得授权的情况下就签订合同的现象。销售企业特别是地市公司，一般对外签订合同的签字人为本单位的主要负责人，在特殊情况下可以向单位领导班子的副职进行一事一托的转授权，但必须明确授权的事项和期限。
第三，授权不及时收回，导致被授权人滥用权力。企业总是要授权一些人对外签订合同，但往往未明确授权的范围和期限，对离职人员的授权凭证（例如盖有企业公章的空白合同书、介绍信等）未及时收回，也未告知交易伙伴本企业人员的变动情况，导致一些已经丧失授权的人员仍然冒用原单位的名义与他人签订合同。交易对方在不知情的情况下，由于在长期交往过程中形成的信赖关系，仍然会相信其具有授权，最终导致的结果由授权单位承担。
1.2 对策探讨
第一，加大合同管理培训。石油销售企业内部应该通过培训教育、普法活动以及公司网站、新闻媒体等途径广泛宣传学习相关法律知识，提高全体员工的法制观念和法律意识。特别是要加强对合同承办人员的培养和教育，加强其对《合同法》、公司合同管理办法等相关法律、法规的学习，使合同承办人员能够熟悉这些法律、法规，并严格按照公司有关授权委托管理的相关规定和要求签订合同，维护企业的合法权益。
第二，加强授权管理。对于授权管理，企业主要负责人可以依据上级合同管理制度规定的权限，结合企业实际和生产经营工作需要以及合同管理能力评价结论，采取一年期授权和专项授权的办法。企业合同管理部门是授权委托书的保管部门，应建立授权委托书的使用登记制度，对授权委托书的每一次使用都要进行登记和备案。
一年期授权：每年底授权公司有关领导负责次年度在其分管业务范围内的合同审批，并签署合同。公司规定一年期委托书，可以转委托，但需要经过总经理在公司授权范围内以书面形式签字委托本单位副职领导，在特殊情况下可以授权给科级单位（部门）的主要负责人，但必须做到一事一授权，决不允许超出授权范围使用授权，也不允许委托一般工作人员使用授权。
专项授权：专项授权是公司对机关部门、各基层单位（例如所属集体企业、片区）在对外经营过程中办理工商登记、参与招投标、参加法律诉讼等业务的单项授权。专项授权由公司总经理签发授权，不允许转委托。
第三，及时收回授权文书。对于离职人员，公司要及时收回授权文书，并采取电话或信函的方式告知合同相对方。如果是重要岗位的离职人员因种种原因未能交回授权委托书，为避免其私自继续使用代理人身份进行经济活动，公司也可采取登报申明撤销其代理人身份的办法，作废其授权委托书。
2 合同前期调研
合同的前期调研分为市场调研与相对方公司资信考察。严格地说，市场调研属于公司管理的基础性工作，不专属于合同管理流程。但是，合同管理工作在公司整个审查经营活动中的重要地位，决定了市场调研对于合同管理的直接前提性作用。很多公司非常重视市场的调研环节，成立了专门机构或安排专人负责收集资料、制作分析报告等。相较于市场调研，对合同相对方公司的资信考察就略显粗糙。
2.1 存在的主要问题——不重视对方公司的资格和信用调查
依据我国《公司法》，有限责任公司的出资人（股东）只是以出资额为限对公司债务承担有限责任。因此，在合同订立之前，调查、摸清合同相对方的资信才能判断其是否具备缔约权利和履约行为能力。部分业务经办人员（合同承办人员）重视谈判过程，关心合同标的物的数量、质量、金额，甲、乙双方的履约责任和义务，但缺乏对合同相对方当事人主体资格、资信状况和履约能力的调查了解。有时仅凭一张名片、几个电话或者熟人介绍，就盲目签约，致使合同出现纠纷后找不到对方当事人，或者对方当事人根本就没有履约能力。随着成品油市场的迅猛发展，加油站资产收购成为石油销售企业扩展销售网络、提高成品油市场占有率的基本模式和重要手段。石油销售企业在资产收购过程中，常常会遇到包括土地使用权、资产权利瑕疵、证照不完善等法律风险引发的纠纷。
案例：一家出租车公司（甲）将一座临近国道的加油站承包给了公司员工陈某经营。2012年6月，由于国道扩宽将加油站拆除后，需要在原址上后移重建。出租车公司考虑到公司的资金困难，想将该加油站场地及加油站经营权转让给当地石油销售公司（乙）。双方经协商以1100万元的转让价款签订了加油站资产转让合同。签订合同5日后，石油销售公司按约定预付定金50万元。然而，甲、乙方在办理加油站经营证照变更手续申请时才发现，该加油站被陈某私自转租给其妻弟，其妻弟又擅自将加油站作为资产抵押给某信托投资公司贷款300万元。石油销售公司不想放弃对该加油站的收购，但陈某妻弟已卷款而逃。加油站权属之争又涉及某信托投资公司。至此，加油站的资产收购转让陷入一场法律纠纷中。虽然该事件起因是由于甲公司管理不善而造成的，责任在甲方，但石油销售公司在与甲方的洽谈过程中，没有对该加油站资产权属进行详细调查，只是查看了该公司出据的加油站营业执照、土地证等证照，缺少深入、扎实的资信调查，极大影响和制约了石油销售公司的收购与网点开发建设。由此可见资信调查的重要性，它小可影响一个合同的签约，大可影响一个企业的发展，应当引起高度重视。
2.2 对策探讨
在合同订立前期，资信调查可委托律师或咨询公司进行，这些专业人士通过工商、税务、土地部门、银行、相关企业等渠道获取资料，综合分析并形成书面报告。目前，我国的法制体系尚不健全，尤其是诚信机制仍没有达到西方发达国家的完善程度，石油销售公司在签订协议前应当对并不熟悉的相对人做财产及信用方面的调查，这是十分必要的，可以避免将来出现难以预料的损失，有效地规避风险。
3 合同信息系统管理
按照中国石油天然气集团公司的相关管理规定，中国石油销售公司所辖地区公司、二级公司自2007年10月启用合同管理系统。合同管理系统的推行，本意是通过信息化手段，规范合同管理，完善和落实相关的规章制度，优化现有工作流程，提高工作效率，推动公司合同管理水平进一步提升。但是，在合同管理系统的运行过程中发现，系统内某些流程的设计与实际操作存在偏差，加之某些公司合同管理部门或承办人员对合同管理工作不够重视，对系统操作流程不熟悉，导致这样或那样的错误出现，因此抱怨合同订立通过系统审批既麻烦又浪费时间，认为合同系统是自己给自己制造的绊脚石。
下面我们主要针对合同管理系统的立项、选商、相对人管理、申报、审查审批、签订、履行、归档、签约授权管理九个主要业务模块进行分析。按照操作流程，将这九个业务模块分为四个阶段。
3.1 第一阶段
将合同的立项、选商、相对人管理、申报四个环节划为第一阶段，这四个环节都由合同承办人员一次性在系统内完成。如果在系统里进行立项填报，那么该项业务的前期调研、选商以及与合同相对人的洽谈已经初步完成。合同承办人员要仔细核对相对人的资质，按照其提供的营业执照、组织机构代码证、税务登记证明等信息逐项录入系统。
第一阶段容易出现的问题是签约依据的合规性欠缺。在管理系统内填报，必须提交合同立项的签约依据，即与之相关的会议纪要、上级批复、谈判询价记录等。笼统的国家行政法规、未经公司授权的部门会议纪要、需要签字确认的意向书等材料不能作为签约依据。
对策探讨：承办部门将签约依据预先提交法律事务部门审查。
3.2 第二阶段
合同的审查审批环节单独划为第二阶段。进入审查审批流程后，合同承办人员主要是实时跟踪合同的审批信息。按规定合同的签订必须经过经济、技术、法律部门三项审查后，再由分管领导或主管领导审定。
第二阶段容易出现的问题：一是审查审批时间过长。中国石油集团合同管理有一项特别重要的规定，即严控事后合同的发生。上级部门采集事后合同发生的数据几乎都通过合同管理系统。系统自动默认的事后合同是合同的成立时间晚于合同的履行时间。其产生的原因是合同承办人员整体法律素质不高，导致上报合同在审批过程中多次退回修改，影响合同审批进度和经营进展，这是导致事后合同发生的原因之一。二是不严格履行合同会签审查制度。合同承办部门负责人和合同审查部门负责人没有严格履行合同会签审查的管理职责，会签审查合同工作不认真，合同的会签审查工作流于形式，应付检查。个别石油销售企业存在“签订时间在前、会签审批时间在后”的事后合同现象。
对策探讨：一是合同承办人员在等待审批的过程中，要保持与各相关部门的沟通联系，及时处理在审批中发现的问题。如果签订的某个业务合同内容较为复杂，涉及的标的金额较大，为缩短系统里的审批时间，合同承办人员可在该合同录入系统立项前，打印一份拟好的合同文本预先送至各审批部门审核，待各部门统一意见后，再提交合同管理系统，这样可将系统审查审批流程缩至最短。二是合同承办部门、会签部门和单位领导都要对合同内容进行逐条、逐项审查，一般情况下，合同审查的主要内容有：合同的主体是否合格；合同内容是否违反法律、法规、规章的要求；合同的标的是否为国家禁止买卖或者限制经营；合同当事人的意向表示是否真实；合同签字人是否具有合法身份和资格，代理人的代理行为是否合法有效；合同主要条款是否齐全，文字表达是否准确，手续是否完备。
摘要：结合石油销售企业合同管理工作实践，通过合同管理系统的有效运用，重点从授权管理、前期调研、信息系统管理、风险防控四个方面探讨目前石油销售企业合同管理存在的问题及对策。认为当前石油销售企业的合同管理不再局限于简单的要约、承诺、签约等内容，而是全过程、全方位、科学的管理；要做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。有效的合同管理将对销售企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力。
关键词：合同管理，石油销售企业，风险
合同是企业实现交易过程，获得经济利益的保证。企业的合同管理是指企业依法进行合同订立、履行、变更、解除、转让、终止，以及审查、监督、控制等系统性、动态性全过程管理。合同管理的重点是合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止管理，而审查、监督、控制是对管理工作的有效监控手段。本文结合石油销售企业合同管理工作实践，通过合同管理系统的有效运用，重点从授权管理、前期调研、信息系统管理、风险防控四个方面探讨目前石油销售企业合同管理存在的问题及对策。
1 合同授权管理
石油销售企业广泛开展各种业务。一般而言，总经理作为公司的法人代表，对公司的经营活动和业务拓展负责，但对于公司各项业务的合同谈判与签订，总经理不可能做到面面俱到，一般都采取授权委托的方式，授予公司副总经理或某员工在一定的权限内负责某业务的洽谈与合同的签订工作，授权委托一般采取书面文件的形式。
1.1 存在的主要问题
在实际工作中，常常存在着合同承办部门或人员对授权委托这一环节不够重视，或对授权委托书了解不够全面，这是造成合同主体不合格的主要原因。主要表现在以下三个方面。
第一，未取得合同相对方授权委托资格而签订合同，导致签订合同的无效或者签订的合同效力待定，从而产生合同纠纷，造成经济损失。在签订合同时，在没有认真查验合同相对方代理人提供书面授权委托书的情况下就签订合同，可能导致出现两种情况：一是所签订的合同没有取得授权，二是所签订的合同超出了授权委托的范围和授权委托的期限。
第二，对公司授权管理规定执行不到位、落实不彻底，存在合同转授权问题。在对外签订各类经济合同时，存在分管领导、科级管理人员在未取得授权的情况下就签订合同的现象。销售企业特别是地市公司，一般对外签订合同的签字人为本单位的主要负责人，在特殊情况下可以向单位领导班子的副职进行一事一托的转授权，但必须明确授权的事项和期限。
第三，授权不及时收回，导致被授权人滥用权力。企业总是要授权一些人对外签订合同，但往往未明确授权的范围和期限，对离职人员的授权凭证（例如盖有企业公章的空白合同书、介绍信等）未及时收回，也未告知交易伙伴本企业人员的变动情况，导致一些已经丧失授权的人员仍然冒用原单位的名义与他人签订合同。交易对方在不知情的情况下，由于在长期交往过程中形成的信赖关系，仍然会相信其具有授权，最终导致的结果由授权单位承担。
1.2 对策探讨
第一，加大合同管理培训。石油销售企业内部应该通过培训教育、普法活动以及公司网站、新闻媒体等途径广泛宣传学习相关法律知识，提高全体员工的法制观念和法律意识。特别是要加强对合同承办人员的培养和教育，加强其对《合同法》、公司合同管理办法等相关法律、法规的学习，使合同承办人员能够熟悉这些法律、法规，并严格按照公司有关授权委托管理的相关规定和要求签订合同，维护企业的合法权益。
第二，加强授权管理。对于授权管理，企业主要负责人可以依据上级合同管理制度规定的权限，结合企业实际和生产经营工作需要以及合同管理能力评价结论，采取一年期授权和专项授权的办法。企业合同管理部门是授权委托书的保管部门，应建立授权委托书的使用登记制度，对授权委托书的每一次使用都要进行登记和备案。
一年期授权：每年底授权公司有关领导负责次年度在其分管业务范围内的合同审批，并签署合同。公司规定一年期委托书，可以转委托，但需要经过总经理在公司授权范围内以书面形式签字委托本单位副职领导，在特殊情况下可以授权给科级单位（部门）的主要负责人，但必须做到一事一授权，决不允许超出授权范围使用授权，也不允许委托一般工作人员使用授权。
专项授权：专项授权是公司对机关部门、各基层单位（例如所属集体企业、片区）在对外经营过程中办理工商登记、参与招投标、参加法律诉讼等业务的单项授权。专项授权由公司总经理签发授权，不允许转委托。
第三，及时收回授权文书。对于离职人员，公司要及时收回授权文书，并采取电话或信函的方式告知合同相对方。如果是重要岗位的离职人员因种种原因未能交回授权委托书，为避免其私自继续使用代理人身份进行经济活动，公司也可采取登报申明撤销其代理人身份的办法，作废其授权委托书。
2 合同前期调研
合同的前期调研分为市场调研与相对方公司资信考察。严格地说，市场调研属于公司管理的基础性工作，不专属于合同管理流程。但是，合同管理工作在公司整个审查经营活动中的重要地位，决定了市场调研对于合同管理的直接前提性作用。很多公司非常重视市场的调研环节，成立了专门机构或安排专人负责收集资料、制作分析报告等。相较于市场调研，对合同相对方公司的资信考察就略显粗糙。
2.1 存在的主要问题——不重视对方公司的资格和信用调查
依据我国《公司法》，有限责任公司的出资人（股东）只是以出资额为限对公司债务承担有限责任。因此，在合同订立之前，调查、摸清合同相对方的资信才能判断其是否具备缔约权利和履约行为能力。部分业务经办人员（合同承办人员）重视谈判过程，关心合同标的物的数量、质量、金额，甲、乙双方的履约责任和义务，但缺乏对合同相对方当事人主体资格、资信状况和履约能力的调查了解。有时仅凭一张名片、几个电话或者熟人介绍，就盲目签约，致使合同出现纠纷后找不到对方当事人，或者对方当事人根本就没有履约能力。随着成品油市场的迅猛发展，加油站资产收购成为石油销售企业扩展销售网络、提高成品油市场占有率的基本模式和重要手段。石油销售企业在资产收购过程中，常常会遇到包括土地使用权、资产权利瑕疵、证照不完善等法律风险引发的纠纷。
案例：一家出租车公司（甲）将一座临近国道的加油站承包给了公司员工陈某经营。2012年6月，由于国道扩宽将加油站拆除后，需要在原址上后移重建。出租车公司考虑到公司的资金困难，想将该加油站场地及加油站经营权转让给当地石油销售公司（乙）。双方经协商以1100万元的转让价款签订了加油站资产转让合同。签订合同5日后，石油销售公司按约定预付定金50万元。然而，甲、乙方在办理加油站经营证照变更手续申请时才发现，该加油站被陈某私自转租给其妻弟，其妻弟又擅自将加油站作为资产抵押给某信托投资公司贷款300万元。石油销售公司不想放弃对该加油站的收购，但陈某妻弟已卷款而逃。加油站权属之争又涉及某信托投资公司。至此，加油站的资产收购转让陷入一场法律纠纷中。虽然该事件起因是由于甲公司管理不善而造成的，责任在甲方，但石油销售公司在与甲方的洽谈过程中，没有对该加油站资产权属进行详细调查，只是查看了该公司出据的加油站营业执照、土地证等证照，缺少深入、扎实的资信调查，极大影响和制约了石油销售公司的收购与网点开发建设。由此可见资信调查的重要性，它小可影响一个合同的签约，大可影响一个企业的发展，应当引起高度重视。
2.2 对策探讨
在合同订立前期，资信调查可委托律师或咨询公司进行，这些专业人士通过工商、税务、土地部门、银行、相关企业等渠道获取资料，综合分析并形成书面报告。目前，我国的法制体系尚不健全，尤其是诚信机制仍没有达到西方发达国家的完善程度，石油销售公司在签订协议前应当对并不熟悉的相对人做财产及信用方面的调查，这是十分必要的，可以避免将来出现难以预料的损失，有效地规避风险。
3 合同信息系统管理
按照中国石油天然气集团公司的相关管理规定，中国石油销售公司所辖地区公司、二级公司自2007年10月启用合同管理系统。合同管理系统的推行，本意是通过信息化手段，规范合同管理，完善和落实相关的规章制度，优化现有工作流程，提高工作效率，推动公司合同管理水平进一步提升。但是，在合同管理系统的运行过程中发现，系统内某些流程的设计与实际操作存在偏差，加之某些公司合同管理部门或承办人员对合同管理工作不够重视，对系统操作流程不熟悉，导致这样或那样的错误出现，因此抱怨合同订立通过系统审批既麻烦又浪费时间，认为合同系统是自己给自己制造的绊脚石。
下面我们主要针对合同管理系统的立项、选商、相对人管理、申报、审查审批、签订、履行、归档、签约授权管理九个主要业务模块进行分析。按照操作流程，将这九个业务模块分为四个阶段。
3.1 第一阶段
将合同的立项、选商、相对人管理、申报四个环节划为第一阶段，这四个环节都由合同承办人员一次性在系统内完成。如果在系统里进行立项填报，那么该项业务的前期调研、选商以及与合同相对人的洽谈已经初步完成。合同承办人员要仔细核对相对人的资质，按照其提供的营业执照、组织机构代码证、税务登记证明等信息逐项录入系统。
第一阶段容易出现的问题是签约依据的合规性欠缺。在管理系统内填报，必须提交合同立项的签约依据，即与之相关的会议纪要、上级批复、谈判询价记录等。笼统的国家行政法规、未经公司授权的部门会议纪要、需要签字确认的意向书等材料不能作为签约依据。
对策探讨：承办部门将签约依据预先提交法律事务部门审查。
3.2 第二阶段
合同的审查审批环节单独划为第二阶段。进入审查审批流程后，合同承办人员主要是实时跟踪合同的审批信息。按规定合同的签订必须经过经济、技术、法律部门三项审查后，再由分管领导或主管领导审定。
第二阶段容易出现的问题：一是审查审批时间过长。中国石油集团合同管理有一项特别重要的规定，即严控事后合同的发生。上级部门采集事后合同发生的数据几乎都通过合同管理系统。系统自动默认的事后合同是合同的成立时间晚于合同的履行时间。其产生的原因是合同承办人员整体法律素质不高，导致上报合同在审批过程中多次退回修改，影响合同审批进度和经营进展，这是导致事后合同发生的原因之一。二是不严格履行合同会签审查制度。合同承办部门负责人和合同审查部门负责人没有严格履行合同会签审查的管理职责，会签审查合同工作不认真，合同的会签审查工作流于形式，应付检查。个别石油销售企业存在“签订时间在前、会签审批时间在后”的事后合同现象。
对策探讨：一是合同承办人员在等待审批的过程中，要保持与各相关部门的沟通联系，及时处理在审批中发现的问题。如果签订的某个业务合同内容较为复杂，涉及的标的金额较大，为缩短系统里的审批时间，合同承办人员可在该合同录入系统立项前，打印一份拟好的合同文本预先送至各审批部门审核，待各部门统一意见后，再提交合同管理系统，这样可将系统审查审批流程缩至最短。二是合同承办部门、会签部门和单位领导都要对合同内容进行逐条、逐项审查，一般情况下，合同审查的主要内容有：合同的主体是否合格；合同内容是否违反法律、法规、规章的要求；合同的标的是否为国家禁止买卖或者限制经营；合同当事人的意向表示是否真实；合同签字人是否具有合法身份和资格，代理人的代理行为是否合法有效；合同主要条款是否齐全，文字表达是否准确，手续是否完备。
资料来源：中国报告网整理，转载请注明出处（ww）。
更多好文每日分享，欢迎关注公众号
【版权提示】观研报告网倡导尊重与保护知识产权。未经许可，任何人不得复制、转载、或以其他方式使用本网站的内容。如发现本站文章存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至kf@chinabaogao.com，我们将及时沟通与处理。
