服饰行业品牌万变不离其宗 柔性供应链大势所趋

　　导读：1978-1999年：服装生产制造业快速发展，生产导向步入品牌导向。改革开放背景下，出现了作坊型纺织服装工厂和海外品牌代工厂。

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　　1、经过近40年发展，我国服饰行业经历了“生产导向→品牌导向→消费者导向”的演进。
　　1978-1999年：服装生产制造业快速发展，生产导向步入品牌导向。改革开放背景下，出现了作坊型纺织服装工厂和海外品牌代工厂。品牌运营理念逐渐渗透，部分有生产资源的个体户和中型代工厂转型服饰品牌运营。同时，形成如虎门富民、广州白马等服装集散市场。
　　1999-2010年：服装品牌走向资本市场，步入渠道为王时代。中国服装行业进入了渠道为王的时代，服饰品牌通过线下门店外延扩张实现了快速成长，并走向资本市场。与此同时，电商业务开始萌芽。2003年淘宝网成立，催生了淘品牌诞生，如韩都衣舍（2006年）、裂帛（2006年）、茵曼（2007年）、欧莎（2007年）等。
　　2010年至今：互联网深化+消费者导向，产业迎来全面升级变革。在互联网浪潮下，传统品牌迎来了渠道和运营模式的全面变革，同时淘品牌、网红品牌为服饰品牌格局带来了新的商业模式。
　　2010年以来的短短几年时间里，品牌服饰行业经历了传统品牌的繁荣、调整和复苏，经历了淘品牌的孕育、崛起和分化，而如今网红品牌刚刚崭露头角，有望成为下一个弄潮儿。
中国服饰品牌发展历程

　　2、传统品牌→淘品牌→网红品牌，万变不离其宗
　　传统品牌：调整过后，重识价值
　　品牌服饰各个细分行业从2013年前后陆续进入渠道调整和库存清理阶段，经过3年左右的时间，目前大部分上市品牌服饰公司的库存压力逐渐减轻、基本走出去库周期，渠道调整逐渐完成、线下终端门店数量基本稳定。其中，童装、运动鞋服景气上行，休闲、家纺景气改善，男装、女装、鞋履等虽难言复苏但调整也基本结束。
品牌服饰板块存货周转天数（整体法）

各品牌线下店铺数量变化（家）

　　积极拥抱互联网，电商收入贡献显著提升。在网购爆发增长的背景下，2012年前后传统品牌普遍开始向线上延伸。经过三四年的发展，传统品牌的互联网渠道运营能力显著提升，很多品牌公司的电商收入占比提升至两位数。
主要品牌服饰公司电商业务发展情况

　　线下精细化发展，消费者体验为王，进入内生增长驱动阶段。线下门店数量达到一定规模，品牌商开店步伐放缓，进入精细化发展阶段。一方面，调整店铺结构，关闭低效店、升级老店，提升整体店铺形象，进而提高客户进店率和购买意愿；另一方面，加强渠道管控能力，推进渠道扁平化、类直营化，通过ERP等信息化技术加强对消费者信息、门店销售及库存情况等实时跟踪。未来以终端为导向的精细化管理和品牌运营策略仍将持续，品牌商将迎来内生驱动的品牌综合实力提升阶段。
　　3、柔性供应链大势所趋
　　消费者导向的服装时代其竞争本质仍然回归到生产导向。与过去粗犷式生产不同，当下的生产供应链目标是向更高效、更灵活、更信息化的柔性供应链模式演进。随着消费者追新逐热、时尚需求快速更迭，需求难以精准预测，传统品牌推式供应链模式在外延扩张空间有限的情况下，难解库存之痛。同时，中小生产企业产能过剩，供应链面临转型变革。
　　1）工厂端差异大：大厂质高，中小厂过剩
　　从服装生产制造供需格局来看，上游生产企业按照规模可以分为：大型生产企业、中型生产企业、小型生产企业（包括家庭作坊），经过市场的洗礼，优秀的大型生产企业数量较少，中小生产企业数量众多、水平参差不齐。下游订单来源多样化，包括大型品牌商、外贸订单、中小品牌商订单、代工散单、以及淘品牌/网红订单等。
　　大型生产企业：在海外代工浪潮中起家，伴随大型品牌商一同成长。员工数量千人以上，企业数量较少，一般流水线数量超过20 条，生产的SKU 数量较多。生产机械化和自动化程度较高，主要采用流水线作业，对接大型品牌商订单。大型品牌商及大型外商企业与大型生产企业往往强强联合，形成较为稳定的合作关系。
　　中型生产企业：定位清晰，拥有一定组织生产能力。员工数量几百人，一般专注于某一种或某几种面料的成衣生产（原材料类别固定），流水线数量10-20 条左右，自动化生产和人工缝制结合的生产模式。主要承接外贸和中小品牌商的订单，通常品牌商会将订单分派给不同生产专长的企业，剩余产能接代工业务。品牌商和外贸订单通常订单规模较大、以订货式为主；代工散单的稳定性低、利润低。
　　小型生产商（包括家庭作坊）：小规模人工生产。工人少，一般仅几人到几十人；生产线不超过10 条，产品面料品种较为单一。生产主要采用人工作业，没有自动化生产设备，以单件作业为主，没有固定的流水线作业分工，主要承接代工散单或者淘品牌订单。
　　电商品牌订单量小、批次较多，并有快速翻单的要求。近年来，淘品牌和网红品牌的崛起为其提供了新的需求。
服饰生产制造业供需格局

　　2）原材料、信息流及算法、流程模块化、机械智能及互联网化是柔性供应链核心
　　柔性供应链的最终目标是在保证产品质量的前提下，实现快速处理或大或小、多批次翻单的订单需求。要实现这一目标，生产企业必须做到以下四方面：
　　信息流及算法加快供需匹配：服装生产前端生产商和品牌商数量均较多，快速实现体量匹配、并形成稳定的合作关系，难度较大。基于此，柔性供应链需要“算法”将订单信息和产能信息快速对接，根据“订单模型”（质量/规模/交期）系统算法自动找到最匹配的工厂。
　　备料充足是快反的基础：原材料/面料/辅料充足才能及时对订单执行生产，需要有快速获得原材料的途径，或者通过提前储备的方式，前者比较适用于一些特殊原/辅料，后者比较适用于经常使用的常规面料，而无论采用何种方式，生产商与供应商之间稳定的合作关系是保证备料充足的关键。
　　流程模块化实现效率最大化：服装生产涉及多个生产环节，快速完成翻单需要对生产环节精细化管理，尽可能地减少生产流转环节，比如一个工人负责多个环节，或者将生产环节拆分单独给某个工厂做，抑或将非核心环节外包，从而提高生产效率。
　　设备智能化和互联网化：提高生产效率需要智能化生产设备，比如自动剪裁/自动染色等可以标准化的流程。同时，通过互联网技术将各环节链接起来实现无缝对接，包括销售数据反馈和原材料储备，以及生产、物流管理的全体系协调，实时跟踪产品的进展并可随时调整生产计划。
柔性供应链核心环节

　　原材料储备是实现柔性供应链快速反应的基础。品牌商或生产商可以自行采购，然而原料采购占用资金，并且原材料和面料的行业格局较为分散，产业链条较长、效率低，不利于对柔性供应链的快速反应效果，因此原料端存有第三方介入的整合空间。
纺织行业产业链

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